|
| Для зарегистрированных пользователей |
|
Чужой среди своих
Елена Некрасова
Что происходит с собственным ИТ-персоналом компании, когда для выполнения работ по аутсорсингу она приглашает сторонних специалистов? Нередко «свои» стараются всячески этому противодействовать из опасений, что они будут уволены, ограничены в правах, их перестанут допускать к работе, требующей высокой квалификации и творческого подхода, их статус изменится в худшую сторону, их пробелы в знаниях станут заметны начальству и пользователям и т. п. Всегда ли эти опасения обоснованы? Понимают ли их аутсорсеры? Как сделать так, чтобы и дело выиграло, и штатные ИТ-специалисты компании работали с максимальной отдачей и без затаенной обиды?
 Ирина Мазурова,
директор центра «Персоналити» компании «АйТи»
Безусловно, приход в команду сторонних специалистов дает коллективу определенную эмоциональную встряску. В команде формируется конкурентная среда, в которой штатные сотрудники получают дополнительный стимул к развитию, стремясь доказать свою компетентность, готовность решать новые, нетривиальные задачи. В то же время случается, что привлечение сторонних специалистов влечет за собой волнения в коллективе. У сотрудников компании-заказчика может появиться необоснованный страх показаться по сравнению с аутсорсинговыми кадрами менее квалифицированными. Однако вовсе не обязательно, что персонал компании-заказчика негативно отреагирует на привлечение внешних специалистов. У нас был довольно интересный случай, когда для работы над одним проектом была сформирована команда, в которую вошли три девушки. (Надо заметить, что представительницы прекрасного пола довольно редко встречаются среди ИТ-специалистов.) Сотрудники ИТ-подразделения заказчика были заметно оживлены женским обществом и, не жалея времени, вводили их в курс дела.
На самом деле пессимистические настроения в коллективе компании-заказчика напрасны, и привлечение к работе над проектом аутсорсинговых профессионалов никоим образом не отразится на статусе и ценности собственных сотрудников. Штатные специалисты всегда гораздо важнее для компании, хотя бы потому, что работодатель несет перед ними большую ответственность. И если внутри коллектива есть люди, способные решить появляющиеся новые задачи, конечно, компания воспользуется их услугами. К аутсорсингу ИТ-кадров сегодня прибегают, как правило, лишь в том случае, когда среди собственного персонала заказчика нет специалистов нужной компетенции или требуется привлечение большого числа ресурсов без расширения штата.
Аутсорсеры знают о проблеме ввода новых сотрудников в проектный офис, но по объективным причинам не всегда могут содействовать созданию единой ИТ-команды. Некоторые организации довольно закрыты и проводят четкую грань между формальными обязанностями аутсорсера и его инициативой. Кроме того, иногда сами задачи внешних ИТ-специалистов не требуют их интеграции с существующей проектной командой. Например, «встраивать» в коллектив группу разработчиков, чья деятельность никоим образом не связана с деятельностью других участников проектного офиса, в принципе нет необходимости. В остальных случаях аутсорсер должен приложить максимум усилий для создания единой проектной команды. В нашей компании, к примеру, существует практика всесторонней подготовки специалистов к работе над ИТ-проектом заказчика. Мы проводим профессиональное обучение аутсорсингового персонала, а если проект предполагает активное общение с пользователями, дополнительно организуем и коммуникативный тренинг. Чтобы внешний специалист не чувствовал себя «белой вороной» в новом коллективе, мы стремимся как можно полнее познакомить его с корпоративной культурой компании-заказчика, сообщить о принятом в ней стиле одежды, нормах поведения.
Минимизировать негативную реакцию коллектива или вовсе избежать ее легко, следуя определенным правилам. В первую очередь, руководителю проектного офиса следует сообщить о решении привлечь сторонних специалистов и рассказать о том, какие цели перед ними поставлены, в течение какого времени они будут работать над проектом. Чем больше информации о функциях «новичков» руководитель предоставит сотрудникам проектного офиса, тем меньше вероятность возникновения домыслов и волнений в коллективе.
Далее желательно организовать общую встречу, на которой бы присутствовали не только сотрудники проектного офиса и привлекаемые специалисты, но и представители компании-аутсорсера. Почему эта встреча так важна? Потому что все стороны имеют возможность получить ответы на волнующие их вопросы, а аутсорсинговые специалисты увидят, что между их формальным работодателем и фактическим нет противоречий. Подобные встречи полезно устраивать и в ходе реализации проекта, к примеру, для подведения итогов минувшего квартала и разработки планов на следующий, когда все сотрудники проектного офиса могут выступить с оценкой проделанной работы. Все отмечают, что такие собрания улучшают психологическую обстановку в команде.
Одна из грубейших ошибок, которую могут допустить компании-заказчики, - «выключить» аутсорсинговых специалистов из жизни компании. К примеру, их могут не позвать на корпоративное мероприятие - не потому, что они «чужие», а потому, что список приглашенных составлялся по штатному расписанию и включить в него аутсорсинговых специалистов просто забыли. На мой взгляд, это недопустимо. И дело не только в этикете. Такая ситуация может разобщить команду и возвести серьезный барьер между участниками проектного офиса.
 Максим Белоусов,
директор по ИТ фармацевтического холдинга «Аконит»
Решение о передаче части функций ИТ-службы сторонней организации принимается обычно на уровне руководителя ИТ-службы или, что бывает реже, руководства компании и может быть обусловлено различными факторами. В России это значит, что компания не видит возможности реализовать данные функции собственными силами. Конечно, чаще всего это связано с неудовлетворенностью качеством работы собственных специалистов, их недостаточной профессиональной подготовкой, недостатком у них времени для выполнения той или иной задачи или, что редко встречается в российских компаниях, высокой стоимостью содержания собственных специалистов по данному направлению деятельности. Когда приглашаются сторонние специалисты, то, прежде всего, им отдаются конкретные работы, имеющие четкие показатели выполнения. Это необходимо для того, чтобы потом можно было правильно оценить результаты. При этом собственный ИТ-персонал обычно «загружается» задачами, которые носят регулярный характер. «Боязнь аутсорсеров» у сотрудников ИТ-служб, конечно, присутствует, и их противодействие аутсорсингу может быть обусловлено риском потери рабочего места. Штатные специалисты считают, что они сами, не хуже сторонних специалистов, знают, как решить ту или иную проблему. Поэтому рассматривают стороннего специалиста как своего конкурента. Когда же их спрашиваешь: «Если вы знаете, то почему не делаете?» - они ссылаются на отсутствие времени или недостаток ресурсов.
Отчасти их опасения обоснованы. Руководителям компаний необходимо «получение большего результата за те же деньги». И если сторонние специалисты своей работой покажут, что они качественнее и дешевле могут решать имеющиеся задачи, то, конечно, они тем самым «дискредитируют» существующих сотрудников ИТ-службы, которым этого вовсе не хочется. А поскольку в случае приглашения стороннего специалиста участие собственных все равно подразумевается, то может возникнуть ситуация саботажа со стороны ИТ-службы.
Директор по ИТ должен понимать это и принимать решение об обращении к сторонним специалистам не только исходя из специфики работы компании и собственной ИТ-службы, но и учитывая бизнес-процессы, связанные с оказанием ИТ-услуг внутри своего подразделения. В данном случае рекомендаций руководителю ИТ-службы будет несколько. Во-первых, прежде чем обратиться «на сторону», надо постараться решить ту или иную задачу собственными силами. При этом немаловажную роль играет правильная мотивация собственных сотрудников. Во-вторых, следует не отдавать сразу функцию на аутсорсинг, а с помощью внешних консультантов решить частную задачу и тем самым попытаться подготовить свой персонал к решению данной проблемы в будущем самостоятельно.
В-третьих, следует отдавать на аутсорсинг задачи, находящиеся в рамках одной компетенции. При этом необходимо передавать своим специалистам функцию контроля данного процесса, повышая, таким образом, не только статус сотрудников ИТ-службы, но и их профессиональный уровень.
В завершение хочется отметить, что пока в России аутсорсинг не пользуется популярностью, потому что зачастую дешевле приобрести или воспитать своего специалиста, чем нанять стороннюю компанию. Кроме того, в последние годы наметилась тенденция выделения во многих крупных холдингах ИТ-службы в самостоятельное бизнес-подразделение. Таким образом, собственная ИТ-служба становится аутсорсером для своей компании.
 Александр Щипков,
директор по развитию бизнеса центра аутсорсинга Data Fort
Проблема аутсорсинга ИТ-персонала - часто встречающийся «камень преткновения», который довольно легко «убрать с дороги», если руководствоваться не эмоциями, а разумным планом действий, учитывающим интересы и компании в целом, и отдельных ее сотрудников. Итак:
1) что принято в хороших компаниях, которые потребляют внешние ресурсы:
обязательно знакомить сотрудников-аутсорсеров с корпоративными нормами;
обеспечивать их минимальным пакетом социальных благ наравне со штатными сотрудниками (стандартное рабочее место, дотация питания, доставка специальным транспортом до удаленного места работы и т. п.);
обеспечивать участие в общекорпоративных мероприятиях (совещания, тренинги, праздники, спортивные мероприятия);
своих собственных сотрудников, которым на смену приходят аутсорсеры, продвигать по служебной лестнице, используя их знания и экспертизу в основном бизнесе;
поощрять сотрудников-аутсорсеров за проявление инициативы, клиент-ориентированность, успешное исполнение служебных обязанностей и достижение производственных показателей (в том числе и путем денежных премий - такие схемы даже находят отражение в договорах);
объявлять письменные благодарности (в некоторых договорах может быть отражено как критерий оценки качества работы аутсорсинговой компании);
приглашать к себе на работу понравившихся сотрудников-аутсорсеров по согласованию с аутсорсинговой компанией. Для этого можно предусмотреть компенсационные выплаты компании-аутсорсеру, поскольку она тратила средства на профессиональное развитие специалиста.
2) Что принято в хороших аутсорсинговых компаниях, которые берут к себе в штат ИТ-сотрудников компании-заказчика:
стараться перевести к себе в штат максимальное число сотрудников для сохранения экспертизы и коллектива;
объяснять все преимущества работы ИТ-специалиста в ИТ-компании: профессиональный и карьерный рост, плановое обучение и сертификация, возможность принимать участие в различных проектах и наращивать разностороннюю экспертизу;
оговаривать с заказчиком сохранение денежного содержания и социального пакета переводимых сотрудников;
всячески вовлекать переведенных сотрудников в общественную жизнь компании-аутсорсера (предусмотреть программы по адаптации персонала, приглашать на корпоративные мероприятия и т. п.).
3) Что принято в хороших аутсорсинговых компаниях, которые предоставляют заказчикам свой персонал:
соблюдать корпоративные нормы поведения компании-заказчика;
обеспечивать соблюдение конфиденциальности в интересах заказчика;
поддерживать высокую трудовую дисциплину сотрудников-аутсорсеров;
учитывать все замечания по работе сотрудников-аутсорсеров и заменять людей при обоснованных претензиях.
 Игорь Ковалев,
директор по ИТ «Форд Мотор Компани»
Аутсорсинг непрофильных сервисов может быть вполне целесообразным для любой компании. Другое дело, что снижение издержек не может служить единственной причиной аутсорсинга - мировой опыт подтверждает, что прямого снижения издержек за счет аутсорсинга редко удается добиться, особенно в более или менее длительной перспективе.
Если в компании сформулированы принципы, в соответствии с которыми те или иные сервисы отдаются на аутсорсинг, противодействия не будет. В моей практике не раз возникала ситуация с переводом некоторых функций на аутсорсинг. Необходимо помнить о том, что для аутсорсинга процессов или услуг необходимо их глубокое понимание. В случае, если такие услуги ранее предоставлялись штатными сотрудниками, такое понимание обычно есть. Для сотрудников же, которые ранее занимались вопросами, выносимыми на аутсорсинг, есть более интересные, новые задачи. Сервис, отдаваемый в аутсорсинг, для них - пройденный этап.
С моей точки зрения, опасения штатных сотрудников необоснованны. И их не возникает, если руководство четко понимает, что оно делает и зачем, и объясняет свою позицию сотрудникам. Это, безусловно, необходимо.
Другая проблема, особенно характерная при привлечении высококлассных специалистов, обусловлена более высокой оплатой их труда. Особенно часто это происходит в случаях, когда необходимость в специалисте ограничена во времени или конкретным проектом. В таких случаях будет полезно подчеркнуть и разъяснить «временность» работы привлеченного сотрудника. Да, такой сотрудник может получать компенсацию за свой труд по более высокой ставке, но уверенность в завтрашнем дне такого специалиста значительно ниже. Изменение конъюнктуры, «моды» или еще каких-то внешних факторов легко может привести к значительному падению спроса на конкретный тип знаний. Штатный сотрудник в таком случае практически гарантированно пройдет обучение или просто будет переведен в другую область, в которой он обладает необходимыми знаниями. Не все сотрудники это понимают, и руководству необходимо предусмотреть возникновение напряжения и провести разъяснительную работу.
|
