Миграция сотрудников ИТ-департаментов - процесс, становящийся все более заметным. Как организовать работу департамента, чтобы, по возможности, удержать сотрудников, особенно высококвалифицированных специалистов? Если это все же не удается, то как, с одной стороны, минимизировать зависимость от «человеческого фактора», а с другой - максимально использовать личностные качества каждого сотрудника? Всегда ли стремление к полной формализации функций сотрудников - благо, не теряется ли при этом возможность конструктивных изменений «снизу»?

Дмитрий Божко,
начальник Отдела информатизации Госгортехнадзора России

Безусловно, для каждой организации миграция ИТ-персонала может стать большой проблемой. Но в бюджетных организациях упомянутая миграция - прямая угроза вообще остановить работу ИТ-службы на неопределенное время, так как штат работников минимальный и дублирования функций не предусматривается. В связи с тем, что вычислить (и доказать) прямой экономический эффект от внедрения информационных технологий в деятельности бюджетной организации практически невозможно, отношение к ИТ-службе целиком зависит от мнения первого руководителя. Если же первый руководитель еще не имел возможности сам освоить компьютер, то я не позавидую руководителю ИТ-службы в этой организации.

В отличие от коммерческих структур, у «бюджетников» гораздо уже «поле для маневра». Изменение структуры организации, штатного расписания, численности и зарплаты сотрудников ИТ-службы «зарегулировано» абсолютно, поэтому у руководителя, ответственного за информатику, почти нет дополнительных аргументов в случае, если хороший сотрудник надумал уходить. Вот и думает руководитель ИТ-службы, как бы ему не оказаться слишком уж зависящим от желания отдельных лиц работать (или не работать) в рассматриваемой организации.

В Госгортехнадзоре России мы применяем следующие методы мотивации специалистов:

- оказываем содействие студентам-вечерникам в процессе их обучения, включая предоставление гибкого графика работы, учебных отпусков, консультаций силами наших специалистов, материалов для курсовых работ и дипломных проектов;
- направляем желающих на обучение на различные краткосрочные курсы по широкому перечню специализаций, включая работу с базами данных, администрирование сетей и баз данных, WEB-технологии и т. п.

Вместе с тем, при сохранении реально сложившегося различия в зарплатах в коммерческих и бюджетных структурах (в разы), сотрудники, получив хорошую подготовку, все же уходят с госслужбы в коммерцию, а обратных случаев я еще не встречал. Остается только надеяться, что в ходе проводимой в настоящее время административной реформы будут учтены и проблемы ИТ-службы.

Михаил Елашкин,
директор аналитической компании Elashkin Research

Миграция сотрудников ИТ-департаментов - факт, с которым необходимо считаться и от которого трудно спрятаться. Хорошо это или плохо - вопрос сродни вопросу о погоде: она есть, и ничего с этим поделать нельзя, можно только одеться потеплее или не выходить из дома. Вместе с тем, причины этого явления и его влияние на работу компаний действительно интересны и важны для планирования работы руководителей.

Сам процесс переходов говорит о том, что всё, чему нас учили на уроках политэкономии капитализма, работает, и в стране реально существует рынок рабочей силы. Поэтому регулировать «текучку» кадров можно только рыночными методами. А для этого необходимо понять механизм явления и его влияние на работу отдела. Вернемся в прошлое. ИТ-индустрия вышла из университетов и исследовательских подразделений корпораций. Долгое время информационные технологии были передним краем цивилизации, а ИТ-специалисты ощущали себя, как минимум, «избранными». Сегодня информационные технологии не так сильно отличаются от телекоммуникаций и других сервисных служб, включая водопровод и электричество. В частной беседе сотрудник одной из компаний, лидера в производстве hi-end-серверов, признался, что ощущает себя «продавцом холодильников» - больших, сложных, но вовсе не самых наукоемких приборов на рынке.

Другой важный аспект проблемы: что же такое ИТ - наука, искусство, производство или ремесло? Сегодня организация ИТ-индустрии лежит на грани между цеховой организацией производства и мануфактурой. Разделение труда между работниками информационных подразделений очень невелико. Скажем, представить себе специалиста только по десктопам или серверам можно, а вот чтобы конвейерно устанавливать принтер - до этого разделение труда еще не дошло. А ведь только такое разделение операций на «винтики и гаечки» позволяет говорить о взаимозаменяемости людей. Теоретически. Очевидно, что «элементарные операции» в ИТ-индустрии значительно крупнее, чем при сборке автомобилей. Кроме того, сами детали этих операций, блоки ИТ-систем, крайне ненадежны, по сравнению с механическими устройствами, и требуют значительно более высокой квалификации. В результате серьезно возрастает роль субъективного, личностного фактора.

Возможно ли минимизировать личностные факторы в ИТ? Существуют примеры, когда это удается. В первую очередь, такая унификация была введена в наиболее сложных «системах сборки» - ERP-системах. Фактически, внедрение ERP-системы силами очень умных и опытных специалистов невозможно. В первую очередь, необходима подробнейшая карта всех операций, оригиналом которой владеет только производитель и несколько консалтинговых компаний. Для того чтобы тиражировать этот опыт, нужен конвейер, где каждый специалист выполняет только ограниченный набор операций. Такая система дает положительный результат в 30-50% ситуаций (по оценкам различных источников). Но можно ли перенести этот опыт на работу отдела ИТ, ведь в данной методике «собирается» только один тип изделий, а в работе ИТ-департамента число задач намного больше, и, кроме того, в разработку плана внедрения ERP-системы вложены очень большие ресурсы, окупающиеся только при массовом тиражировании, что невозможно в случае одного подразделения.

Существующие сегодня методики построения работы ИТ-подразделений являются паллиативом между сложностью задачи и хаосом в случае отсутствия системного управления вообще. Очевидно, что следует стремиться к балансу между разумной управляемостью системы и накладными расходами на такое управление. Однако задача полной формализации операций пока не решена даже теоретически, и полная взаимозаменяемость невозможна.

Алексей Петров,
руководитель отдела информационных систем НПО «Электрон»

Как верно говорится в известном рекламном ролике, «чтобы не улетели - надо лучше кормить». В приложении к ИТ-службе это означает, что надо создать, поддерживать и развивать правильную систему мотивации персонала. И зарплата является здесь далеко не единственным, а в отдельных случаях - и не главным стимулом.

Большинству специалистов важно осознавать, что компания поощряет их профессиональный рост. Поэтому важным стимулом для сотрудника может стать возможность повышения квалификации и обучения на различных курсах. Многие руководители ИТ-отделов часто недооценивают этот инструмент удержания персонала, считая, что повышение квалификации - прямой путь к потере специалиста. Между тем, практика свидетельствует, что сотрудник, имеющий возможность обучаться, зачастую откладывает поиск более выгодных предложений «на завтра». И пока он оттачивает очередную грань своего мастерства, он приносит компании весьма ощутимую пользу. Человек, лишенный возможности совершенствоваться, либо будет искать такую возможность на стороне, либо утеряет креативность мышления и интерес к работе вообще. Кроме того, специалист, занятый поиском работы, еще десять раз подумает, стоит ли идти в компанию, где в плане профессионального роста его ожидает тупик. Конечно, не стоит бросаться из крайности в крайность и превращать обучение сотрудников в самоцель. Когда я вижу, что молодой амбициозный сотрудник пришел в отдел с единственной целью - использовать компанию в качестве «промежуточного аэродрома», где ему удастся «залатать» прорехи в образовании, я даю ему «добро на взлет» в принудительном порядке - толку от него все равно не будет.

Система материального поощрения должна быть достаточно гибкой. Нельзя с одними и теми же критериями оценки подходить и к молодому специалисту, и к «старожилу», которым накоплен уникальный опыт не только в узкопрофессиональной сфере, но и в вопросах технологий основного бизнеса компании. Молодых сотрудников поощрять надо не только за реальные достижения, но и за стремление к ним, «стариков» же разумнее поощрять за вклад в успешную реализацию проектов, причем объем выплат должен быть привлекательным для сотрудника и происходить после завершения проекта. Разумеется, дополнительная работа не должна мешать корректному выполнению сотрудником основных должностных обязанностей.

Любое структурное подразделение, и ИТ-отдел здесь не является исключением, представляет собой единый организм. И, если сотрудники будут действовать по схеме «лебедь, рак и щука», в атмосфере отдела начнут преобладать непонимание, конфликты и интриги. Тогда отдел увязнет в болоте собственных проблем, и ему будет уже не до проблем бизнеса. Поэтому очень важно, чтобы сотрудники чувствовали себя членами команды единомышленников, сообща решающих общую задачу. Для этого необходим свободный обмен информацией между сотрудниками и структурными единицами ИТ-департамента.

А теперь ответьте, с кем бы вы хотели работать: с лояльным, высокопрофессиональным и материально удовлетворенным сотрудником или с озлобленным недоучкой с голодными глазами? Конечно, это некоторое преувеличение, но в каждой шутке есть доля правды.

Ирина Домбровская,
директор по HR-консалтингу «Аддити», консалтингового подразделения «АйТи»

С моей точки зрения, один из наиболее эффективных способов «борьбы» с миграцией сотрудников - причем не только ИТ-департаментов - это построение действенной системы мотивации. Надо сказать, имеется в виду не только финансовая ее составляющая, но, прежде всего, нематериальные факторы, которые для ИТ-специалистов, как показывает практика, очень часто имеют даже большее значение, чем уровень заработной платы. Кстати, грамотно выстроенная система мотивации - очень хороший инструмент «максимализации» использования личностных качеств сотрудников. Очевидно, что при наличии энтузиазма и заинтересованности в результате эффективность, а также желание работать именно в этой компании в разы выше, чем при их отсутствии.

Если говорить о нематериальной мотивации, то ключевым фактором в данном случае является адекватная «специфике» организация работы департамента, а также «правильная» постановка задачи, возможности профессионального развития, плюс такой немаловажный фактор, как профессионализм лидера (руководителя отдела).

Что я подразумеваю под «адекватной специфике организацией работы»? Как показывает практика, наиболее эффективный вариант в данном случае - постараться построить работу департамента по проектному принципу. Что это дает? Во-первых, это очень хороший дисциплинирующий фактор. Не секрет, что ИТ-специалисты, с точки зрения дисциплины, - одна из наиболее «сложных» категорий персонала. Их работа довольно трудно поддается оценке и формализации. Проект же - это четко сформулированные цели, задачи, а также сроки, ресурсы и т. д. Иными словами - очень хороший способ самоорганизации и самомотивации. Кроме того, это неплохая основа для построения системы премирования и оценки деятельности. Плюс, безусловно, проект - наиболее привычная и комфортная форма организации работы для ИТ-специалистов. В какой-то степени это еще и «защита» от «человеческого фактора», потому что проектный подход предполагает достаточно серьезную формализацию действия, что сильно облегчает «ввод в курс дела» новых сотрудников, если «удержать» того или иного сотрудника все-таки не удалось. Формализация, «спущенная сверху», с ИТ-специалистами, как правило, «не работает», а только лишь превращает работу в рутину. Проект же автоматически повышает статус решаемой задачи и помогает минимизировать рутину. Причем применима проектная схема не только к разработчикам и руководителям проектов, но и к сотрудникам, выполняющим административные функции, скажем, системным администраторам, группам поддержки пользователей и т. д. Например, ничто не мешает «оформить» в проект переезд того или иного департамента из одного помещения в другое, определив целью проекта максимально оперативную настройку компьютеров, принтеров, телефонов и т. д.

Как показывает опыт, для ИТ-специалиста не всегда важно, где он работает (насколько известна та или иная компания на рынке), но всегда имеет значение качество задач, которые он решает. Интересная и захватывающая задача - для этих людей один из самых сильных мотивационных факторов. Предоставить такую возможность можно всегда. Как минимум, на уровне формулировки этой задачи и понимания ее значимости (следовательно, и значимости самого ИТ-департамента) для компании. Кстати, здесь есть и еще один важный момент. На многих предприятиях до сих пор сохранилось отношение к ИТ-службе как к второстепенному подразделению - подчас даже административно-хозяйственному. Я сама неоднократно сталкивалась с ситуациями, когда ко мне приходили сотрудники ИТ-подразделения со словами: «Мы никому не нужны. Пока все работает, о нашем существовании никто даже не вспоминает». Для ИТ-специалиста такое отношение к значимости его работы «смерти подобно» и уж точно не способствует желанию продолжать работать в компании. Поэтому я убеждена в том, что нужен внутренний PR ИТ-департамента, «просвещающий» сотрудников других подразделений, что ИТ-служба - это не «компьютерные черви», а люди, решающие, между прочим, очень важные и непростые задачи. Выбирая между компанией с хорошим имиджем на рынке, хорошей заработной платой, но рутинной работой, и малоизвестной компанией с меньшим уровнем заработной платы, но с нетривиальными «высокими» и значимыми ИТ-задачами, ИТ-специалист в большинстве случаев предпочтет именно второй вариант.

Предоставление ИТ-специалистам возможности учиться - осваивать новые технологии, методы и т. д. - также может быть очень сильным мотивационным фактором. По понятным причинам для этой категории сотрудников обучение особенно актуально, и не только потому, что технологии сегодня развиваются стремительными темпами. Различного рода сертификаты для ИТ-специалиста - это инвестиции в собственную рыночную капитализацию, как, впрочем, и сложность решаемых задач. Если компания будет оплачивать хотя бы стоимость экзамена - это уже довольно сильный фактор в пользу того, чтобы оставаться работать именно в этой компании. Не говоря уже о том, что самой организации выгодно иметь в штате высококвалифицированных специалистов.

Есть и еще один важный момент - кто стоит во главе ИТ-департамента. Если руководитель ИТ-службы, как профессионал в сфере информационных технологий, пользуется уважением среди своих сотрудников, то, во-первых, ему будет гораздо проще найти с ними общий язык, а во-вторых, управлять работой департамента. Для ИТ-специалистов, как показывает опыт, профессиональная компетенция руководителя имеет большое значение. Если поставить во главе просто хорошего администратора, скорее всего никакого энтузиазма в работе его подчиненных не будет. Да, люди будут работать «от звонка до звонка», но с гораздо меньшей отдачей, а значит, и эффективностью. Компетенция руководителя - это своего рода планка, определяющая уровень всей ИТ-службы. Чем выше эта планка - тем больше ИТ-дивидендов получает организация.

Дизайн и поддержка: Silicon Taiga

Обратиться по техническим вопросам