Гарем в аренду

CIO многих российских компаний мечтают избавиться от огромной неповоротливой ИТ-службы, оставив себе только управление ИТ-стратегией, заказ услуг и контроль над компанией-аутсорсером. В теории CIO должен решать именно эти задачи, в реальной же российской жизни ему приходится заниматься в основном рутинными техническими вопросами.

«Отношение российских ИТ-менеджеров к аутсорсингу напоминает отношение подростков к сексу - все только и говорят о том, как этим занимаются, но в глубине души уверены, что другие занимаются этим чаще и с большим удовольствием», - так определил ситуацию с аутсорсингом один из российских экспертов, пожелавший остаться неназванным.

Реальные объемы ИТ-аутсросинга в стране определить трудно. Например, IDC оценивает этот рынок в России в размере 15% рынка ИТ-услуг, что составляет в 2003 году примерно $150 млн. Эксперты IDC учитывают и проекты по заказному программированию, и некоторые проекты по внедрению или технической поддержке. Безусловно, все это элементы аутсорсинга, но количество масштабных проектов, предполагающих перенос значительного числа бизнес-процессов и материального обеспечения ИТ-служб на территорию аутсорсера, можно пересчитать по пальцам.

Неравный брак

Американские компании задумались об аутсорсинге в период экономического кризиса 1970-х годов, российские - на 20 лет позже. В 1995-м ныне не существующая компания «Анкей» создала и обслуживала структурированную кабельную систему Центробанка. Вероятно, это было первой попыткой ИТ-аутсорсинга в России. В 1997 году мировой лидер ИТ-аутсорсинга американская компания EDS совместно с российской компанией ЛАНИТ намеревалась осуществить проект с «Газпромом», но стороны не смогли договориться друг с другом, и инициатива не была реализована. В тот же период не сложилась аналогичная программа IBS с «Газпромом». Зато IBS все в том же 1997-м договорилась с нефтяной компанией ЮКОС. В результате соглашения появился первый полноценный проект в области ИТ-аутсорсинга. Правда, в IBS не любят вспоминать об этом сотрудничестве, которое продолжалось до конца 1999 года и закончилось переходом ряда сотрудников IBS в созданную тогда же дочернюю компанию ЮКОСа - СИБИНТЕК. Один из участников проекта так прокомментировал его результаты: «Взаимоотношения ИТ-службы и заказчика в России строятся по принципу неравного брака и не умещаются в рамки контракта».

Кризис 1998 года больно ударил по всем без исключения системным интеграторам, а некоторым так и не удалось его пережить. Сложившаяся ситуация не способствовала развитию аутсорсинга, поскольку проекты требовали сначала значительных затрат и только впоследствии, после сложных преобразований, обещали дать экономический эффект. Таким образом, кризис 1970-х в США подстегнул развитие аутсорсинговых технологий, а кризис 1998 года в России на несколько лет отбил у компаний желание даже думать об ИТ-аутсорсинге.

Миссия невыполнима

Легко понять желание CIO крупных компаний избавиться от постоянной головной боли, от сотен инженеров-программистов, десятков серверов, технических и телекоммуникационных служб, висящих на балансе и работающих неэффективно (поскольку, как правило, неэффективно работает любой второстепенный для основного бизнеса отдел). Чем больше компания - тем труднее управлять ее информационной инфраструктурой. А если компания активна в сфере слияний и поглощений, то разбираться с технологическим «зоопарком» приобретенных предприятий, по мысли CIO, тоже следует поручить аутсорсеру.

Однако в российской реальности услуги полноценного ИТ-аутсорсинга сейчас способны оказывать считанные компании, через некоторое время к ним смогут присоединиться еще несколько системных интеграторов. Западные монстры вроде IBM Global Services и HP Services представлены в России слабо - они имеют здесь команды, которые поддерживают российские подразделения глобальных клиентов IBM и HP, не более того. Формально эти команды предлагают услуги всем желающим, но их проекты для отечественных клиентов могут оказаться слишком дорогими. По словам гендиректора IBM Global Servises Russia Сергея Яскевича, специалисты ИТ-служб этих подразделений формально являются сотрудниками IBM.

Проблема цены волнует и российских аутсорсеров: получить сразу несколько крупных заказов не представляется возможным, а для реализации одного проекта придется либо «задирать» цены, либо нести убытки. Вообще, российские аутсорсеры очень осторожно говорят о возможной экономии от ИТ-аутсорсинга.

Еще одним серьезным препятствием является слабый уровень построения сервисной организации российских аутсорсинговых компаний. Они хотят, но пока не умеют предоставлять ИТ-сервис - сказывается отсутствие опыта.

И все же ничто так не мешает ИТ-аутсорсингу, как специфический менталитет российского заказчика, отсутствие корпоративной культуры и выверенной ИТ-стратегии, а также соответствующих бюджетов. Заместитель директора департамента сетевой интеграции ЛАНИТ Михаил Григоров объясняет: «Выполнение работ сторонними организациями натыкается на особенности менталитета исполнителей и заказчиков. К сожалению, противоречия между ними в настоящее время непреодолимы». Другой эксперт, попросивший не упоминать его имени, выразился более образно: «Идея отдать все самое сокровенное (а информационные потоки, безусловно, таковым и являются) сторонней компании производит на российского директора столь же ужасающее впечатление, как на арабского шейха предложение доверить его гарем какому-нибудь предприимчивому управляющему». Отечественные сырьевые компании в большинстве своем совершенно не готовы к аутсорсингу. Финансовые, промышленные и телекоммуникационные компании задумываются о нем, но их очень волнует вопрос, как при этом соблюсти баланс между удобством и безопасностью.

Широко закрытое окно

Различия в корпоративной культуре заказчика и исполнителя очень усложняют анализ и отладку бизнес-процессов. Иногда эти несовпадения приводят к комическим ситуациям. В ходе выполнения одного проекта по ИТ-аутсорсингу системный администратор открыл окно, чтобы проветрить помещение. Поднятые по тревоге сотрудники службы безопасности заказчика вышибли дверь и наставили на этого администратора пистолеты. Произошла элементарная нестыковка - в офисе аутсорсера разрешается открывать окна, а в офисе заказчика это строго запрещено.

Обычно у собственной ИТ-службы компании множество незаметных обязанностей, которые нельзя предусмотреть ни одним контрактом, а ведь контракт - это фактически единственный рычаг заказчика. Во время реализации того многострадального проекта, когда открытое окно чуть было не привело к трагическим последствиям, заказчик и исполнитель, запутавшись в своих отношениях, решили перезаключить контракт. В связи с этим была поставлена задача проанализировать все бизнес-процессы заказчика. В результате департаменты центрального офиса собрали несколько десятков кубометров бумажных описаний своих бизнес-процессов. Каких трудов стоило свести это все в 300-страничный документ и насколько этот документ соответствовал реальности, известно только героям-аналитикам.

Директор компании Data Fort (входит в группу IBS) Дмитрий Комиссаров считает, что основной проблемой взаимоотношений заказчика и аутсорсера является отсутствие сформированных и обоснованных ИТ-бюджетов. Заказчики привыкли понимать под ИТ-бюджетом только зарплату собственных ИТ-служб и готовы эти же деньги платить за аутсорсинг. Аутсорсеры жалуются, что в России никогда не умели считать косвенные затраты на обеспечение рабочих мест, на дополнительных бухгалтеров, оборудование, подарки к Новому году, наконец. Заказчики склонны недоумевать - зачем же нанимать аутсорсера, если его услуги только «утяжеляют» бизнес?

Назад в будущее

Data Fort уже год ведет масштабный проект по ИТ-аутсорсингу. Клиенту, лидеру своего рынка, из всех ИТ-подразделений оставили только службу заказов. Беспрецедентный по сложности проект чреват неудачами, поэтому компании пока не раскрывают подробностей, обещая это сделать в середине февраля. Data Fort располагает одним из самых больших и современных публичных в России дата-центров (центров обработки данных), по размерам его превосходят только аналогичные подразделения Cable & Wireless и Golden Telecom. (Дата-центры таких монстров, как Центробанк, значительно крупнее, чем у Data Fort, но недоступны сторонним компаниям). В конце 2003 года в его реконструкцию вложили $2 млн, сейчас он занимает площадь 400 кв м, его обслуживают 50 инженеров. По мировым меркам «гроссмейстерским» считается дата-центр площадью 10 000 кв. м. Дмитрий Комиссаров надеется в начавшемся году заключить масштабные контракты с двумя заказчиками. Кроме того, у компании есть пул солидных клиентов, которые доверили ей поддержку отдельных бизнес-процессов. Например, Data Fort обслуживает корпоративную почтовую систему группы «Объединенные машиностроительные заводы», причем доступа к текстам самих электронных сообщений у Data Fort нет.

Директор компании Data Fort считает, что аналогичных успехов могут добиться только ведущие системные интеграторы, при условии, если решатся на инвестиции в инфраструктуру и специалистов. Проблема, таким образом, не в исполнителях, а в достаточном количестве заказчиков, созревших для ИТ-аутсорсинга. Комиссаров прогнозирует, что рынок получит импульс и окончательно сформируется только тогда, когда подразделения иностранных корпораций в России достигнут благоприятных для ИТ-аутсорсинга масштабов. В этих условиях HP Services и IBM Global Services смогут поддерживать своих глобальных клиентов в России, остальные же вынуждены будут обращаться в российские компании.

Участник рынка, пожелавший остаться неназванным, рисует другую картину. Он обращает внимание на деятельность компаний СИБИНТЕК и «ЛУКОЙЛ-Информ» (дочерняя ИТ-структура ЛУКОЙЛа), подчеркивая, что налицо тенденция выделения собственных ИТ-подразделений холдингов в дочерние компании. При этом материнская компания вполне обоснованно хочет видеть успехи «дочек» на рынке и заставляет их эффективнее использовать свои ресурсы. Однако весьма вероятно, что подобные организации, выращенные в тепличных условиях холдинга, не смогут реализовать потенциал на открытом рынке, и будут рано или поздно расформированы. Команды менеджеров перетекут в независимые компании, и начнется борьба за контракты холдингов. В этот период состоится «начало истории» российского рынка ИТ-аутсорсинга.

Единственное, в чем солидарны эксперты, это в том, что у западных аутсорсеров нет интереса к российскому рынку. Во-первых, масштаб не тот: по оценке Дмитрия Комиссарова, потолок контракта на ИТ-аутсорсинг в России - $10 млн - $20 млн, а заказчиков всего пара десятков. Потолок ИТ-бюджета гигантов вроде ЮКОСа и «Газпрома» - $80 млн - $100 млн, у других сырьевых компаний ИТ-бюджет меньше, да и отдавать свои ИТ-функции внешнему исполнителю они еще не готовы. А ИТ-бюджеты у телекоммуникационных и финансовых компаний меньше, чем у сырьевых, и это обстоятельство делает их малоинтересными для западных исполнителей.

Вторая проблема - регионы. Как заметил один эксперт, специалисты IBM «повесятся», если им придется работать с региональными подразделениями сырьевых компаний где-нибудь в тундре, куда добраться можно только вертолетом и где менталитет еще «забористей», чем в Москве. В IBM работают разумные люди, поэтому пока компания уровня Exxon не купит ЮКОС, ИТ-аутсорсинг ЮКОСа маловероятен. Скорее, возможен аутсорсинг российских активов ТНК-BP. Сергей Яскевич смотрит на ИТ-аутсорсинг для российских компаний оптимистичнее: «IBM успешно выполняет проекты по стратегическому ИТ-аутсорсингу для восточноевропейских корпораций. Российский бизнес отстает от Восточной Европы не более чем на полшага, при этом развивается бешеными темпами». Яскевич не исключает, что уже в этом году его компания может заключить контракт с российским заказчиком по стратегическому аутсорсингу. А это, в понимании IBM, переход всей ИТ-инфраструктуры под управление IBM в среднем на десять лет и контракт стоимостью не менее $100 млн. Такими возможностями в России обладают не более 20 - 30 сырьевых, финансовых и телекоммуникационных компаний.